把資本主義倒過來的游戲。
編者按：本文來自微信公眾號筆記俠（ID：Notesman），作者：聶敏，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
(相關資料圖)
2023年，拼多多在海外殺瘋了。
上線不到4個月，拼多多海外版Temu，就已成為美國下載量最高的購物APP。
此后，連續(xù)坐穩(wěn)下載量頭把交椅，不僅分走了TikTok、Shein的市場風頭，更將亞馬遜和沃爾瑪?shù)入娚叹揞^甩在身后。
2月初，在“美國春晚”超級碗，砸下千萬美元的廣告，“像億萬富翁一樣買買買（shop like a billionaire）”,如同登上中國春晚的“拼多多，拼的多，省的多”一樣，魔性又洗腦。
下載Temu的新用戶可享7折優(yōu)惠、90天免費退貨；邀請6位新用戶，即可100%獲得積分獎勵等。
還是熟悉的配方，熟悉的味道。
與拼多多一脈相承的美版APP——Temu，這一次，成功卷到了電商發(fā)源地美國。
與之相對的，是拼多多股價重新迎來了一波小高峰。
要知道，在創(chuàng)始人黃崢于最高點功成身退后，拼多多幾乎就此失去了“砍一刀”的魔力，不僅陷入增長乏力的困局，股價也開始了漫長的下跌之路。
但如今，拼多多卷到國外，在海外成功復制了美版Temu，這至少說明：
“低價、拼團、砍一刀”這套玩法，跨越了文化、地域和時間的限制，在國外依然奏效。
能在美國電商巨頭環(huán)伺中，依然殺出重圍，拼多多究竟憑什么？明知道是一場設計人性的游戲，為什么就讓人無法拒絕呢？拼多多的玩法，有值得借鑒的地方嗎？
一、“把資本主義倒過來”要分析一家公司，就要了解它的起源和創(chuàng)立動機。
而拼多多的創(chuàng)立，很有意思。
它是由兩個項目合并而來——一個是社交電商“拼好貨”，另一個是游戲孵化項目“拼多多”。
所以，從創(chuàng)立之初，拼多多就具備了社交和游戲化基因。
而放在更大的時代背景中，2015 年誕生的拼多多，抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)普及之后巨大的市場需求。
中國移動剛換上4G，數(shù)億人通過智能手機接入互聯(lián)網(wǎng)。
微信又與阿里形成隔絕生態(tài)，下沉市場的價值，第一次被看見。
拼多多發(fā)現(xiàn)，借助微信龐大的生態(tài)流量，在電商上添加社交和游戲?qū)傩裕梢晕嗟娜藚⑴c進來。
于是，拉人拼團、砍一刀等玩法，瞬間釋放了魔力。
拼多多的用戶量，在短時間內(nèi)實現(xiàn)極速增長。
但只有社交和游戲玩法，沒有極具性價比的產(chǎn)品，也難以留住用戶。
這個時候，拼多多的一個決定，就基本上反映出這家公司的底色——引入淘寶放棄的低價白牌商家。
2003 年，剛成立的淘寶為了吸引中小商家，以免費開店策略，得以快速崛起。
但五年后，淘寶開始做品牌升級，大量引入品牌入駐，同時提高了技術(shù)服務年費與違約保證金。
一眾缺乏競爭力的中小商戶憤而 “出淘”，上萬人組成了 “反淘寶聯(lián)盟”。
2014 年，阿里上市后，淘寶品牌化進一步加速。
大額提高的平臺廣告費，讓眾多中小商家不堪其重。
于是，拼多多抓住了空隙。
這些曾經(jīng)被淘寶“忽視”中小商家，以及它們手中相對低價、款式豐富的白牌貨，在拼多多找到了棲息和用武之地。
再加上大額的百億補貼，低價補貼等流量打法，拼多多乘勢而起。
2017年全年成交金額（GMV）為1412億元。
這是什么概念？京東達到這個交易額花費了6年，而拼多多只用了2年。
解決完供需兩端的問題，拼多多開始了更極致的探索。
創(chuàng)始人黃崢，甚至產(chǎn)生了瘋狂的構(gòu)想——“把資本主義倒過來”。
而思考的起源，正是來自于對巴菲特投資的感悟。
黃崢認為，保險，其實是資本主義的極致體現(xiàn)。
因為“富人”有資本、錢多，因此抗風險能力強；“窮人”錢少、抗風險能力弱。于是“窮人”需要向“富人”購買這種抗風險能力。
雖說，保險確實是很多人需要的，也給了“窮人”更穩(wěn)定的生活，和更安定的心情。
但是來講終歸，保險這種產(chǎn)品，只是在法律保障其復利合法性的情況下，進一步放大了資本的力量，即富的人越富，窮的人越窮。
而巴菲特正是把資本和復利游戲，玩到極致的資本家。
這也進而引發(fā)了，黃崢的一個瘋狂的構(gòu)想：有沒有一種保險產(chǎn)品或者機制，是可以從“窮人”賣向“富人”，讓財富分配更均勻一些呢？
黃崢將這種設想，定義為“把資本主義倒過來”。
比如，“窮人”聯(lián)合起來向“富人”訂購冬天的羽絨服，聯(lián)合定制的情況下，廠商是極有可能按30%的折扣賣給他們的，因為工廠獲得了批量定制的確定性，這種確定性可以轉(zhuǎn)變?yōu)椋蒙a(chǎn)計劃低谷進行生產(chǎn)的便利，也可以轉(zhuǎn)化為采購原材料時的篤定。
仔細一想，這聽起來是不是很像拼多多的廣告語，“拼的多，省的多”。
其實，這正是拼多多設計的底層邏輯。
去掉中間商，讓廠商與消費者直接線上交易，利用拼團機制，將廠家薄利多銷的意愿持續(xù)放大，從而產(chǎn)生了更低價的產(chǎn)品。
因此，拼多多的核心，在于不斷地吸引更多的人流量，加入拼團砍價，從而以低價—人流—拼團—低價，保證商業(yè)模式循環(huán)。
因此，在外界都在吐槽拼多多段位低、low的時候，黃崢反嗆道，“既然都看得懂拼多多，為什么你做不到？”
所以，如果你只看到了低價和拼團邏輯，其實有點低估拼多多的真實設計價值，但如果，你只看到了利好五環(huán)外的消費者需求，其實又高估了拼多多的底線和邊界感。
這就要聊到拼多多的第二層打法。
二、打法：清晰定位&極致效率我們知道，拼多多2015年創(chuàng)立時，阿里和京東兩大電商寡頭，已經(jīng)完成了原始城池的瓜分和盤踞。從規(guī)模和實力上，更是有著不可逾越的優(yōu)勢和壁壘。
然而，就是在這樣一個看似定局的牌面上，拼多多硬是劈開了一條捷徑，市值甚至一度超越阿里和京東。
用黃崢自己的話來說，“田忌賽馬，能在整體資源劣勢的情況下創(chuàng)造出局部的優(yōu)勢，進而有機會獲得整個‘戰(zhàn)役’的勝利?！?/p>
回到拼多多本身，如何反超多強？
打法上主要體現(xiàn)在：一是清晰的價格定位；二是以低成本，撬動極致效率。
1.清晰的價格定位
對于拼多多的定位，外界固有的印象是：五環(huán)外消費群體。
靠著“超低價+社交砍價”，拼多多以“病毒式”營銷，迅速搶占了三四線下沉市場，幾乎將中國最后一批網(wǎng)民進行了“電商化”。
就連前阿里巴巴CEO、嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲曾表示，因為拼多多，他以前拒絕用電商的母親也開始網(wǎng)上購物。
衛(wèi)哲認為，拼多多的貢獻在于“用社交的方法把中國最后一些（不用電商）人群拉上了電商的舞臺?！?/p>
這話對，但也不全對。
五環(huán)內(nèi)消費者就真的不用拼多多嗎？
喜歡低價、實惠，幾乎是所有人的本能。
真實的情況應該是，拼多多以低價策略，瞄準了所有消費者。
除了確實滿足普通大眾老百姓們便宜、實惠的消費觀，喜歡精致、品味生活的都市l(wèi)ady們，難道真的不會上拼多多購買9.9元拖鞋和一次性懶人抹布（廚房用紙）嗎？
所以，拼多多的搜索規(guī)則是，“貨找人”而非“人找貨”。
拼多多平臺一頭是消費者，一頭是制造商，決定商品銷量和品牌認知的不再是傳統(tǒng)電商平臺的競價排名和營銷，而是用戶的真實需求。
傳統(tǒng)電商是集中式算法，一款新的產(chǎn)品要投入市場，需要大量燒錢開車（購買直通車）來提高搜索排名，但是拼多多算法體系，一款新產(chǎn)品只要能捕捉到用戶需求，一夜之家就能“成名”。
所以，以低價切中了多元消費者的多元化需求，幾乎能貫穿所有消費群體，打破人群定位和圈層競爭。
比京東更接地氣兒，比淘寶更具性價比，這也是拼多多能快速破局的關鍵。
2.以低成本，撬動極致效率
眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)競爭，不僅是跑馬圈地的競爭，也是速度和效率的比拼。
還是那句話：天下武功，唯快不破。
更何況是在兩大電商巨頭的眼皮子底下，不夠快，可能早被拍死在襁褓中。
而速度和效率，從哪里來？
在這里，我們先看幾組數(shù)據(jù)：
① 從0到7.88億用戶，在互聯(lián)網(wǎng)電商賽道成為世界用戶規(guī)模最大的電商平臺，拼多多只用了6年時間。
② 中信建投在研報中表示，阿里、京東2017年單位獲客成本分別為227元和226元，拼多多2017年獲客成本在10元以下。
③ 拼多多市值超越阿里時，員工只有9762人，對比阿里卻有254941人。
可以說，拼多多以極低的人力和成本杠桿，撬動了阿里幾十年才干到的事兒。
一方面，借助中國電商幾十年培養(yǎng)出來的線上消費習慣，以及成熟的快遞業(yè)基礎，拼多多才有了輕量化運營的條件：只搭建平臺，鏈接商家和消費者，做好供應鏈篩選和平臺監(jiān)管職責。
另一方面，在于拼多多作為平臺型電商，幾乎對商家、消費者和自家員工都做了極致試探。
比如，被消費者津津樂道的9.9全國包郵，可能會讓薄利多銷的商家，承擔很多偏遠地區(qū)高昂的郵費；7天無理由退貨，放大消費者權(quán)益的同時，主打便宜低價卻不一定保質(zhì)的商家，可能要承擔高額的退單率。
今年3月份，拼多多出現(xiàn)的“炸店”事件，就是許多中小商家們以消費者身份，短時間在拼多多自營店內(nèi)批量下單，又迅速申請退單及 “僅退款不退貨” 以宣泄不滿。
比如，微信流量+社交玩法助力，實現(xiàn)高速增長很合理，但讓人不勝其煩的“砍一刀”，卻始終砍不到最后。
再比如，拼多多員工薪資是行業(yè)平均的2-3倍，但加班量幾乎是全行業(yè)最高，追求效率的連軸轉(zhuǎn)工作節(jié)奏，突破了很多員工的心里防線，求職軟件脈脈上嘈聲一片。
所以，極致的效率背后，往往是極致的失衡。
三、核心戰(zhàn)術(shù)：精準拿捏人心紅利我們知道，京東和淘寶用戶增長是一點點積累起來的，但拼多多幾乎是以病毒式傳播，實現(xiàn)了用戶的極速增長。
這也是拼多多的獲客成本，遠低同行的主要原因。
就像此次征戰(zhàn)海外市場的Temu，除了延續(xù)了以往大額補貼、折扣等流量打法，“拼團、砍一刀”的玩法同樣奏效。
而這一切，可以追溯到拼多多的游戲化基因。
而游戲，恰恰是對人性和心理的極致拿捏。
人是感情豐富的，可以對現(xiàn)實中的事物產(chǎn)生自我判斷的。
但很多時候，我們的判斷并非自己“由內(nèi)而外”的自發(fā)產(chǎn)生，而是經(jīng)過外界誘導因素激發(fā)。
而拼多多的游戲設計，正是利用人性本質(zhì)，通過布局相應的場景，誘導消費者進行消費，也稱為心理學營銷。
拼多多對人心紅利的精準拿捏，主要體現(xiàn)在幾個方面：
1.誘導
“你有拼多多么？幫我點個拼多多鏈接吧？”
“是朋友就幫我砍一刀！”
你是否經(jīng)常會受到這樣請求的困擾。
而拼多多主打的社交電商，一般都是親朋好友的請求，又不好意思拒絕。
但只要你點擊拼多多鏈接，就會看到拼多多給你發(fā)了一個大紅包。
在底部有一條小線激勵著你：
如果您累計100元，可以提取微信零錢。
對于如何積累，拼多多也支招：“和朋友分享，再拿一筆錢?！?/p>
不知不覺中，拼多多就在誘導你一起加入。
2.貪婪
滿足人們占便宜的心理。
有時候我們買東西并不是因為想買，而是能撿到便宜。拼多多拋出的“砍價免費拿”、“天天領現(xiàn)金”，無比契合人們貪便宜的心理。
到不費吹灰之力，得來的大額紅包，你拒絕得了“到手”的誘惑嗎？
只需要動動手指分享，每次朋友點擊，他都能幫你增加幾元錢。
于是，又開始更努力地往前走，甚至分享更多好友，希望更多助力。
3.損失厭惡
人類心理偏差是人們往往無法忽視沉沒成本。
如果錢或時間精力已經(jīng)花了，并且無法收回，這些付出就是沉沒成本，意思是消失的成本。
所以，你的砍價已經(jīng)還差10幾塊錢就可拿到商品時，如果你不邀請好友助力，那你將面臨損失這個紅包的風險。
和金錢損失帶來的”羊毛沒薅到的痛苦“相比，你很容易忽視掉分享鏈接給好友的時間成本等隱性成本。
尤其是，只看到拼多多“已經(jīng)砍到99.9%”的提醒，讓人感覺到自己與免費的商品差距越來越小。
沉沒成本的數(shù)量越大，支付時間越近，也就越難以關閉它。
4.右腦成交
這是營銷時最常見的手法之一，人的右腦是感性，左腦是邏輯。
營銷常用手法是進攻右腦，造成沖動，從而促進成交。
利用時間的緊迫性給消費者制造稀缺感，引發(fā)人即時做決定。
用戶對某產(chǎn)品有意圖，但并不一定會想購買，只有當用戶的腎上腺素被激發(fā)時，短時間內(nèi)，迫使用戶做出購買決策。拼多多設計的倒計時拿商品，心機可見一斑。
比如，拼多多設計的紅包倒計時，如果不能在規(guī)定時間內(nèi)下單交付，紅包取消。
總結(jié)相比于阿里的先發(fā)優(yōu)勢，京東的老黃牛精神，拼多多的成長路徑，完全選擇了更取巧的方式。
而黃崢極致的實用主義，也跟我們中國所奉行的中庸、儒家文化，如華為一般的擔當、責任、苦難中前行等企業(yè)精神，完全不是一種類型。
相比于我們傳統(tǒng)印象中的企業(yè)家精神，強調(diào)擔當和作為，拼多多太懂得討巧，顯得太聰明、也太機靈。
然而，過猶不及，尤其是背后這種算計人性，拿捏人心的運營邏輯，也讓拼多多所面對的詬病和爭議也從未斷過。
根據(jù)第三方數(shù)據(jù)服務機構(gòu)，2月末至3月末，拼多多應用的日活躍用戶從 3.86 億降至 3.52 億，再度被淘寶超過。
可見，拼多多比其它公司體驗了更快的極致增長，但也很快地正在觸及自己的臨界點。
畢竟，再有趣的游戲也有讓人厭倦的一天。
參考資料：
1.《拼多多的臨界點時刻：當極致方法論開始失效》，晚點latePost;
2.《拼多多在美國殺瘋了》，功夫財經(jīng)。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。